Si CobiT V4 s'est résolument orienté vers la constitution d'un cadre de référence de gouvernance des SI, il n'en reste pas moins vrai qu'il reste très attaché aux « activités récurrentes » de la DSI. Restait à couvrir le champ des nouveaux investissements informatiques. C'est chose faite, grâce à Val IT (Création de valeur pour l'entreprise : la gouvernance des systèmes d'information) -- dont la version française sera prochainement disponible -- qui fournit une approche méthodologique et décrit les bonnes pratiques requises pour tirer la quintessence des investissements informatiques.
Val IT est proposé par l'ISACA.

De multiples raisons justifient le besoin d'un cadre de référence :

• 20 à 30% du budget informatique sont consacrés aux nouveaux projets ;
• la plupart des projets « métiers » ont une composante informatique significative, génératrice de valeur pour l'entreprise,
• à l'échelle d'une entreprise, il est fréquent que 100 à 150 projets soient à suivre : c'est beaucoup et beaucoup trop pour qu'une direction générale s'y retrouve et donc arbitre ;
• les directions générales exigent de plus en plus de transparence sur les apports des projets, surtout quand ils ont une composante informatique forte.

Dès lors que les demandes existent, en matière de projets, il convient de se poser quelques bonnes questions :

• les investissements informatiques consentis sont-ils réellement générateurs de valeur, pour l'entreprise,
• et ce, à un coût acceptable,
• et à un niveau de risque maîtrisé ?

Ou, en d'autres termes :

• faisons nous ce qu'il faut,
• le faisons-nous comme il faut,
• en obtenons-nous les bénéfices attendus,
• le faisons nous faire comme il faut ?

 La réponse est dans la mise en oeuvre de processus qui vont permettre d'y répondre en toute connaissance de cause, et de bonnes pratiques qui vont les épauler.

C'est fondamentalement trois contenus, complémentaires et cohérents :

• un cadre de référence pour obtenir une réelle valeur des investissements informatiques,
• le rôle clé du « business case »,
• un retour d'expérience réel.

Val IT distingue 3 axes de gouvernance des projets SI :

• la gouvernance de la valeur (GV) : où comment s'organiser pour piloter, maîtriser les projets, décider de leur poursuite et savoir, en toute connaissance de cause d'où vient la valeur pour l'entreprise et comment la valoriser ;
• la gestion de portefeuille (GP), ou comment organiser les projets élémentaires pour obtenir une vision exploitable des projets lancés ou en cours, et se donner les moyens de piloter le portefeuille de projets,
• la gestion des investissements (GI), qui relève d'une analyse des projets élémentaires et de construction de programmes qui les englobent, et s'appuie sur une logique de démonstration de la valeur créée, au travers de l'outil fondamental qu'est le « business case ».

En réalité, Val IT ne traite pas d'axes indépendants, mais relève plutôt une démarche de type « poupées russes ».

• la gouvernance de la valeur (GV), au travers de 11 bonnes pratiques, a pour objet avant tout de :
  - organiser le processus de décision (de faire ou pas les projets ou de les réorienter),
  - définir les critères de présentation des projets (ou plutôt des programmes qui sont des regroupements de projets), afin que les organes de décision aient tous les éléments en main pour arbitrer,
  - mettre tout en oeuvre pour vérifier que les bénéfices attendus ont bien été atteints.
• la gouvernance du portefeuille (GP), s'attache, comme son nom l'indique à mettre en regard des attentes métiers, d'abord une vision consolidée de ces attentes, et ensuite une vision exploitable pour une instance de haut niveau, c'est-à-dire une direction générale. Ce qui veut dire deux points essentiels, au travers de 14 bonnes pratiques :
  - comprendre les adhérences/dépendances entre projets, et gérer les conditions de succès en conséquence (notamment les ressources, humaines, matérielles, logicielles, etc)
  - se donner les moyens d'arbitrer, selon des critères reconnus et acceptés par tous ;
• la gouvernance des investissements (GI), qui s'attache à construire les programmes et à valider, autour du « business case », la légitimité des demandes d'investissements et surtout à mettre en oeuvre les moyens de mesurer leurs apports. 14 bonnes pratiques y sont développées.

Est-ce à dire qu'il faut d'abord démarrer par la mise en place d'un cadre de gouvernance ? Ce serait l'idéal. La vérité dépend d'une prise de conscience de la direction générale et l'approche, selon le niveau de maturité de l'entreprise, peut parfaitement relever de démarches simultanées (« top-down et bottom-up »).En cela, Val IT reste ouvert, preuve s'il en fallait qu'il joue pleinement son rôle de cadre de référence. 

Terme quasi impossible à traduire littéralement, le « business case » est à la fois la pierre angulaire d'un projet et son argumentaire, qui doit reposer sur trois points clés afin d'en démontrer la création de valeur pour l'entreprise :

• l'alignement par rapport à la stratégie de l'entreprise, et sa stratégie informatique,
• l'engagement de réussir, assuré et assumé par un responsable (le sponsor),
• les indicateurs qui vont permettre de mesurer réellement les bénéfices atteints.

En clair, c'est un contrat moral de succès de la part du promoteur du projet et une feuille de route pour la conduite du projet. C'est une réelle analyse de rentabilité, mais qui ne se borne pas aux seuls aspects financiers du projet et qui détaille :

• les résultats attendus, exprimés de manière mesurable et objective,
• les initiatives lancées par toutes les parties prenantes au projet, afin de tout mettre en oeuvre pour obtenir les résultats attendus, exprimées en termes de ressources, d'organisation, de technologie, de processus métiers et de métiers concernés,
• les contributions des différents acteurs à ces initiatives,
• les hypothèses qui sous-tendent l'obtention des résultats attendus, intermédiaires et finaux, en ce incluant les sources de coûts, de gains et l'analyse des risques.

Val IT détaille ce que doit couvrir un bon « business case », mais aussi son utilisation dans le pilotage des projets/programmes au travers d'une approche de contrôle du bon déroulement du programme et de sa conformité aux résultats attendus. 

L'étude du projet / programme permet en effet de mesurer les enjeux, de déterminer en détail, d'où proviennent les résultats attendus et donc, d'agir, lors de la réalisation pour s'assurer que les conditions de succès sont bien réunies.

Le retour d'expérience est la description d'un cas réel, ING Direct. Il décrit les méthodes, moyens et outils mis en oeuvre pour piloter le mettre en place la gouvernance de la valeur, piloter la gestion du portefeuille de programmes et garantir les bénéfices attendus.
Ainsi, y sont détaillés :

• au plan gouvernance de la valeur :
  - les structures de pilotage mis en oeuvre, en précisant les responsabilités des différentes entités, leur positionnement par rapport à la direction générale,
  - les outils essentiels mis en oeuvre : plan stratégique informatique à trois ans, suivi et contrôle budgétaire, tableaux de bord,
• au plan gouvernance du portefeuille :
  - l'analyse de la valeur actualisée nette (VAN) du portefeuille de projets/programmes cumulée,
  - le suivi des ressources allouées aux projets /programmes à forte valeur ajoutée,
  - les arbitrages systématiques des projets à VAN nulle ou négative,
  - l'équilibrage entre risques et rentabilité, de façon à privilégier les projets les plus rentables aux risques les mieux maîtrisés,
• au plan gouvernance des investissements :
  - la réactualisation des études de rentabilité, via la notion de retour sur investissement « re-prévu », en fonctions des fonctionnalités réellement fournies et de leur impact sur les bénéfices attendus,
  - la réallocation des ressources en fonction de la criticité des projets pour l'entreprise et de leurs enjeux.

Le résultat de ces bonnes pratiques ne s'est pas fait attendre et les bénéfices obtenus par ING Direct s'expriment aux plans stratégiques, financiers et opérationnels. Ainsi, sur deux ans, 20% des coûts informatiques ont été évités, la part des projets livrés en temps et heure a augmenté de près de 50%, celle des projets livrés dans le respect des budgets de 60%, etc.

Val IT est indéniablement le complément indispensable à CobiT pour traiter de la performance des investissements informatiques et de leurs apports réels à la valeur de l'entreprise.
L'ensemble CobiT v4 et Val IT constituent un cadre de référence complet de la gouvernance des systèmes d'information en traitant respectivement de la performance de la fonction informatique -- sous l'angle excellence opérationnelle -- et de celle de la création de valeur via les investissements maîtrisés.