Vous vous seriez livrés à une enquête sur l’image de la Direction des affaires financières il y a 10 ans, les réponses auraient senti la naphtaline, la poussière, voire la frustration. Elle était alors identifiée à un trou noir qui draguait des volumes considérables d’information et en libérait certaines avec parcimonie en retour. Ce côté obscur de la force a longtemps été perçu comme un mal à peine nécessaire, au mieux légal et fiscal. Mais voilà qu’un jour nouveau se lève avec l'apparition du DAF 2.0. Ce Directeur des affaires financières d'un nouveau genre, qui a connu de profondes évolutions ces dernières années, prend toute sa dimension en période de tension. Si l’on y réfléchit, on peut même, timidement, et pour ne pas froisser les susceptibilités, aller jusqu’à trouver que la Direction des affaires financières prend des airs de centre de profit.

Ouvrir de nouvelles perspectives de revenus

On connaissait le rôle de Père Fouettard, gardien de l’orthodoxie financière en charge de la compression de ses propres coûts avant de s’attaquer à ceux des autres, au bénéfice de la marge. Là où les décisions se prennent avec circonspection, le DAF s’impose comme le compagnon de route incontournable de toutes les composantes de l’entreprise, centres de profit compris. Cela commence par la collaboration avec les équipes commerciales et marketing pour aider à fixer des prix de vente qui stimulent le chiffre d'affaires tout en préservant la rentabilité, jusqu’au pilotage de la mise en place de stratégies de recouvrement du poste client, manne essentielle au moment ou le crédit se fait rare. On pourrait multiplier les exemples à l’envie : évaluation d’acquisitions, de cessions, d’investissements, rôle clé pour convaincre banquiers et actionnaires de soutenir l’activité etc… D’ailleurs en 10 ans, l’emploi du temps des équipes a bien changé : la part de leur activité dévolue au pilotage de la performance et à l’aide à la décision est passée de 15% (contre plus de 60% à la gestion des opérations transactionnelles) à 40% (contre 35%). Le nouveau DAF ne fait pas que colmater les brèches pour éviter les fuites, il ouvre aussi de nouvelles perspectives de revenus.

La disposition de données de gestion a un impact sur le fonds de roulement

Cette révolution ne tient pas qu’au charisme des héros qui l’animent : les nouvelles technologies, et notamment les applications collaboratives, ont désenclavé les Directions financières pour les inscrire dans le cadre de processus transversaux. De trous noirs, elles sont devenues stations d’aiguillage, avec un volume équivalent de données entrantes et sortantes. La mise en place d’espaces collaboratifs a notamment pour vertu d’impliquer les experts dans la gestion quotidienne des finances. A ce titre, un gestionnaire de stocks sensibilisé à leur coût pourra mettre en œuvre un suivi plus fin de sa politique de réapprovisionnements. L’effet papillon touche les entrepôts : la mise à disposition de données de gestion peut avoir un impact significatif sur le besoin en fonds de roulement (BFR) de l’entreprise. Le « self service » qui signe la décentralisation d’opérations aussi consommatrices de temps que faiblement essentielles au pilotage de l’entreprise, comme par exemple la saisie des notes de frais, contribue à désengorger la direction financière et augmente la satisfaction de ses clients (accès plus rapide à l’information, allègement des circuits de validation) et par ricochet des clients de ses clients. L’équation est assez simple la direction fait la moitié du chemin pour fournir les outils utiles et l’utilisateur fait l’effort complémentaire pour en bénéficier. C’est l’illustration parfaite d’une stratégie gagnant/gagnant.

Le service rendu aux « clients » qui ne cesse de croître

Parler de centre de profit n’est-il pas exagérément hardi ? Si l’on devait constituer un compte de résultat, il y aurait incontestablement beaucoup de noir sur la feuille : service rendu aux « clients » qui ne cesse de croître avec la mise à disposition plus rapide et plus fiable de l’information de gestion, support à une validation rationnelle des hypothèses stratégiques, chasse aux dépenses inutiles, réduction des risques et potentiellement des factures qui les accompagnent, accompagnement du cycle commercial pour une plus grande efficacité etc... Pour ce qui est du rouge, on connait la chanson. Bref, si la direction financière devait facturer ses bénéficiaires, il y a fort à parier qu’elle n’aurait justement pas à rougir de ses résultats. Et ce n’est qu’un début. Christine Buisson, Directrice Produits Finance, Division MGE, Sage.

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Diplômée des HEC, après plusieurs années passées dans le conseil à mener des missions d’organisation des directions financières et d’intégration de systèmes décisionnels, Christine Buisson a rejoint le monde du logiciel en temps que Chef de Produit Olap chez Cartesis avant de travailler au développement de solutions Financières pour les Moyennes et Grandes Entreprises chez Sage.