L'externalisation serait décidée par les entreprises pour des raisons financières, mais ses bénéfices ne seraient pas mesurés ! Publiée en aout 2008, une étude du cabinet britannique Warwick Business School met en évidence la difficulté à analyser l’intérêt de l'externalisation dans le domaine IT. S’adressant à un large panel d’entreprises européennes, l’enquête inciterait même à s’indigner du peu de cas que font les DSI de l’impact de ces dépenses sur les activités de l'entreprise. Elles sont pourtant considérables (la majorité des sondés dépensent entre 5M$ et 100M$ annuellement, 29% dépensent plus de 50 M$). Plus d’un tiers ne s’en préoccuperait pas et, parmi les bons élèves qui auraient essayé de mesurer une sorte de valeur ajoutée, moins d’un sur cinq serait confiant dans ses calculs !
Devant de tels résultats, il convient tout d’abord de revenir à la question posée. On lit tour à tour qu’il s’agit de mesurer « le retour sur investissement global des externalisations » puis la « contribution financière de l’externalisation pour les activités Métier ». Tentons de sérier les questions qui se posent autour de la valeur de l’externalisation.

L'externalisation va de pair avec l'émergence d'un marché

Le Warwick Business School met en évidence que 37% des DSI pensent que l’intérêt de l’externalisation ne peut pas être établi en une fois. La ménagère qui choisissait, il y a un siècle, de cesser de faire son pain pour se tourner vers la boulangerie faisait-elle une économie ? Elle transférait à la fois un modèle économique (le prix de revient du pain fait à la maison, pour un type de pain fabriqué) et un contrôle sur la consommation (on ne mange que ce qui est fabriqué à la maison) vers un contrôle budgétaire (les achats à la boulangerie). Comme le fait remarquer Didier Lambert ancien Président du Cigref (Club informatique des grandes entreprises de France) et DSI d'Essilor, « l'externalisation va de pair avec l'émergence d'un marché et la professionnalisation d'un métier ». Par la suite, on achètera son pain à la boulangerie parce qu'il existe une offre concurrentielle et un véritable métier.
L’appréciation du bénéfice de l’externalisation est rendue délicate parce qu’un service rendu en interne, à la marge, ne met pas en jeu les mêmes ressources, ni le même périmètre bien souvent. Ainsi, un centre d’appel externalisé devra prouver son professionnalisme et sa capacité à baisser les coûts unitaires. Ensuite, la tendance sera d’étendre son périmètre (prise en compte de demandes sur des domaines variés, plage horaire plus étendue, multilinguisme, etc.), rendant délicate toute comparaison avec une situation antérieure.

Professionnaliser un service change les habitudes de consommation

Le facteur le plus sournois dans cette analyse reste cependant du côté de l’utilisateur final. Tant que la DSI assure le service, offre et demande sont équilibrées par construction budgétaire. Avec l’externalisation, on cherche la flexibilité (on paie ce que l’on consomme) en oubliant que le seul fait de professionnaliser le service va changer les habitudes de consommation. Prenons l’impression de masse : une fois externalisée, la capacité de traitement du fournisseur est vue comme illimitée, seule la régulation économique de la demande de l’utilisateur permettra de contrôler les dépenses.
Dans la logique internalisée au contraire, les ressources sont là (personnel, machines), seule leur utilisation au maximum de leur capacité optimise l’ensemble. Quand on parle d’externalisation, il faut aussi évoquer le processus qui conduit à la contractualisation et le pilotage des contrats une fois signés. Dans son expérience chez Essilor, Didier Lambert parle de « la création d’une culture d’entreprise à la fois pour piloter les appels d’offre, contractualiser puis piloter les infogérants ».
Les externalisations (helpdesk, exploitation, etc.) se sont succédées à un rythme raisonnable (tous les 18 mois), afin d’avoir le temps de s’adapter. Comme le dit Isabelle Renard, avocat associée du cabinet Vaughan : « la préparation d’un contrat d’infogérance prend de 6 mois à 12 mois, le résultat est très structurant pour la suite ». Il n’est pas rare en effet que le même fournisseur soit choisi pour 5 ans puis renouvelé, soit au moins 10 ans de contrat !

Un marché est mûr quand les offres sont dans une fourchette de 20%

On lit aussi dans les résultats de l’étude que l’on espère mesurer une contribution au développement du business. Ceci explique sans doute le désarroi des DSI sondés. En effet, les tentatives de calcul de la contribution du budget de la DSI à la valeur globale de l’entreprise s’assimilent déjà à la quête du Graal !
La responsabilité des DSI est donc « de susciter le développement des marchés auprès des offreurs de service » mais ces derniers ont la responsabilité de se structurer en conséquence. Pour Didier Lambert, il suffit de consulter les résultats d'un appel d'offre pour analyser l'état du marché: « si les prix entre concurrents varient de 1 à 4, il n'y a pas de marché structuré. Si les offres les plus sérieuses tiennent dans une fourchette de 20%, le marché est probablement mûr. ».