Les 3 scénarios répondent à des problématiques différentes :

• totale : le prestataire retenu est alors en situation de maîtrise d’œuvre totale.
• forte : l'entreprise conserve la gestion internalisée de deux fonctions liées aux métiers de l’entreprise et aux contacts avec les usagers. «
• partielle : l'entreprise n’a externalisé qu’une fonction très technique : les télécoms.

Les études indépendantes récentes montrent la nécessité de distinguer les différents cas de figure.
L’externalisation totale ressort d’une modification globale de la gouvernance du SI au sein de l’entreprise. Elle est une décision de politique générale.
Les externalisations fortes ou partielles sont davantage des modifications dans la gestion interne d’une DSI. Les facteurs décisionnels et de succès n’y sont pas identiques.

Processus d'externalisation

Si le moment de l’engagement contractuel entre les deux entités juridiques que sont l’entreprise-cliente et le prestataire est l’explicitation formelle des engagements pris, il n’est qu’une des étapes d’un processus qui s’est préparé bien antérieurement et qu’il faudra ensuite mettre en place et surtout faire fonctionner pour que les effets attendus se matérialisent le plus intensément et le plus durablement possible.
Globalement trois grandes phases structurent chronologiquement ce processus d’externalisation :

• phase pré-décisionnelle,
• mise en œuvre,
• fonctionnement-exploitation.

Trois moments cruciaux en structurent le déroulement :

• émergence subie ou suscitée des facteurs initialisant la démarche d’externalisation. L’entreprise en questionne alors l’opportunité,
• décision d’externaliser (arbitrer entre attentes, motivations et risques, périmètre, durée…),
• abandon opérationnel du fonctionnement internalisé par le basculement vers le fonctionnement externalisé.

La démarche d’ensemble peut alors être représentée comme suit
 

Pourquoi externaliser

Le SI participe à l’ensemble des activités de l’entreprise. En externaliser la gestion ne peut donc se réduire à une simple optimisation des moyens techniques ou humains de la DSI.
Le tableau ci-dessous est un extrait d’une étude sur les facteurs décisionnels en externalisation des systèmes d'information selon les types d'externalisation pratiqués. Il indique suivant 27 facteurs décisionnels et pour chaque type d'infogérance, l'importance considérée suivant 3 valeurs
 

En externalisation totale, la combinaison de facteurs > 50% ne contient aucun élément technologique, ne fait appel à aucune spécificité du SI. La décision d’infogérance totale se confirme comme une décision de politique générale d’entreprise qui en modifie les frontières et la configuration organisationnelle globale.
Inversement, pour l'externalisation partielle, les compositions des groupes > 50% témoignent des spécificités des métiers, missions et technologies qui leur sont associés.

Définition du succès

Qu’est-ce que le succès d’une opération d’externalisation ? En 2001, nous avons confronté un panel de 140 acteurs (DG, DSI, prestataires) à 11 définitions du succès.

 
Sans procéder ici à une analyse ligne à ligne, nous pouvons en dégager trois enseignements majeurs :

• sans ambiguïté, le succès se traduit à l’aune de la tangibilité des effets produits, et ce dans une acception réaliste puisqu’il s’agit des principaux effets (il y donc bien une hiérarchisation des attentes) et non d’une satisfaction exhaustive (cette dernière acception ne recueille que 17% des réponses et ne se place qu’en avant-dernière position). Cette validation empirique est totalement en phase avec ce qu’en proposent les spécialistes de l’économie des services ;
• la réussite est duale ou n’est pas. Ceci qui place l’efficience du partenariat dans une perspective économique de moyen terme ;
• la place des formalismes juridiques, des conformités techniques et des incitations financières négatives est faible.

Facteurs de succès

Nous avons identifié 22 facteurs-clés de succès d’une externalisation des systèmes d'information :

• 1. compréhension des motivations et des objectifs de l’entreprise par le prestataire
• 2. compréhension de l’environnement économique (contexte, secteur…) de l’entreprise par le prestataire
• 3. définition explicite du périmètre et du contenu de l’externalisation par l’entreprise avant la contractualisation avec le prestataire
• 4. qualité du formalisme juridique du contrat
• 5. exhaustivité du contrat ( tous les cas de conflits sont prévus…)
• 6. recours à un maximum de composants technologiques (hard, soft…) dits standards (ex. TCP/IP, UNIX, EDIFACT, SAP, Windows…)
• 7. réalisme des objectifs de l’entreprise
• 8. maîtrise antérieure, par des compétences internes, du périmètre nouvellement externalisé
• 9. anticipation des phénomènes sociaux liés à l’externalisation
• 10. pilotage du prestataire par l’entreprise (coordination, contrôle…)
• 11. appropriation des prestations issues de l’externalisation par le public cible
• 12. efficience du management de projet (mise en œuvre et bascule)
• 13. liens (interfaces) entre le périmètre externalisé et le « resté internalisé »
• 14. compétence technique du prestataire
• 15. compétence organisationnelle de l’entreprise
• 16. avant-gardisme technologique des solutions mises en œuvre
• 17. fiabilité éprouvée des technologies utilisées dans les solutions mises en œuvre
• 18. pression produite par des phénomènes externes aux échéances incontournables (ex. an 2000, euro…)
• 19. solidité financière du prestataire
• 20. références antérieures du prestataire
• 21. maintien de compétences techniques de haut niveau au sein de l’entreprisee stricte relation client/fournisseur
• 22. une attitude coopérative de la part de l'entreprise et du prestataire plutôt qu'une stricte relation client/fournisseur.

Nous avons confronté ces 22 facteurs de succès à 94 opérations d'externalisation des systèmes d'information réussies par des entreprises européennes. Le schéma suivant est un extrait des résultats obtenus en fonction du caractère total ou partiel de l’externalisation pratiquée.
 

Une distance importante séparant un facteur de succès de la diagonale révèle une sensibilité forte de ce facteur au discriminant total/partiel. Certes, il existe des facteurs primordiaux (22, 1 et 9) et des facteurs accessoires très peu sensibles à la distinction totale/partielle (4, 5, 6, 16, 18). Mais, il est intéressant de constater que 7 facteurs sur 22 y sont nettement sensibles :

• les facteurs 7, 12, 14 et 15 sont essentiels en infogérance totale et secondaires en infogérance partielle,
• les facteurs 11, 13 et 17 sont essentiels ou importants en infogérance partielle et secondaires en infogérance totale

La compréhension de l’externalisation du SI nécessite donc bien une approche scientifique qui fasse la différence entre ces deux grandes catégories.

L'auteur

Eric Fimbel est docteur en sciences de gestion, professeur à Reims Management School, titulaire de l’Habilitation à Diriger des Recherches (HDR), membre du Laboratoire de Recherche LIPSOR1 (Cnam), conseiller scientifique de l’EOA (European Outsourcing Association). Il a reçu le prix 2003 du meilleur article scientifique en Systèmes d’Information (Prix CIGREF et AIM).