Forrester prévoit cette année une augmentation des achats de services de conseil et d’externalisation informatiques de 5,1 % en Europe, soit davantage qu’aux États-Unis. Le cabinet estime, en effet, le marché européen du conseil et de l’externalisation informatiques à 108 milliards d’euros en 2008 (103 milliards d’euros en 2007). Le même rapport révèle que les responsables des technologies de l’information en France, en Allemagne et au Royaume-Uni jouent la carte de la prudence : ils prévoient une augmentation de seulement 1,6 % des budgets informatiques totaux. D’après l’analyste, leurs dépenses dépasseront pourtant cette estimation. Selon Forrester, enfin, le marché français du conseil et de l’externalisation informatiques représentera 21,3 milliards d’euros en 2008.

Éviter d’augmenter les effectifs

Face à ces chiffres, il convient de raisonner afin de tirer le meilleur parti des budgets impartis. En dépit des conditions économiques, les questions de conformité ainsi que de gestion et d’évolution des processus de middle office (suivi des marchés) et de back office (administration/gestion) stimulent la demande de changements et d’améliorations techniques. Les banques peuvent certainement limiter leurs coûts en externalisant ces processus, ce qui leur évite d’augmenter leurs effectifs. Cette approche stratégique de l’externalisation peut également leur offrir une meilleure flexibilité, à savoir l’évolution des besoins de renouvellement du personnel au fil de l’évolution des opérations.

Ne pas choisir l’option la moins chère

Obtenir une réelle valeur d’un projet d’externalisation ne signifie pas choisir l’option la moins chère. Avant tout, il s’agit de répondre aux questions suivantes : quels sont les besoins exacts de ce projet ? Quelle est sa complexité ? De qui ai-je besoin, où puis-je trouver les spécialistes et peuvent-ils travailler sur place en cas de besoin ? Est-il préférable de disposer de personnes sur des lieux différents, puis-je modifier leur répartition au fur et à mesure que le projet progresse? Compte tenu de tous ces critères, ai-je obtenu le meilleur prix compte tenu des exigences du projet ou seulement l’option la moins coûteuse?

Être intelligent et rusé

Dans ce nouveau domaine, il convient d’être intelligent et rusé. Avant toute chose, il s’agit de recruter les personnes adéquates pour le projet, au bon endroit et au meilleur tarif. Dans le contexte actuel de volatilité, les institutions financières doivent obtenir le meilleur rapport qualité-prix pour leurs missions d’externalisation et bien comprendre les avantages potentiels offerts par une externalisation à la fois dans des pays proches et d’autres plus éloignés. Celle-ci pourra devenir un avantage concurrentiel pour les institutions financières françaises, mais uniquement dans ces conditions.

Une approche sur quatre pieds

L’approche des 4 P (Project, People, Price & Place) est alors d’une bonne utilité. Elle consiste à examiner en premier lieu la nature et la complexité du projet (Project), puis à évaluer le type de personnes qu’il nécessitera tout au long de son évolution (People). Les réponses à ces deux premiers P détermineront les seconds P : le prix (Price) et l’endroit (Place). Pour le secteur bancaire, la combinaison de sites étrangers plus ou moins proches, par exemple un projet à Londres, en Espagne et au Brésil, peut s’avérer très avantageuse : l’Espagne pour la direction du projet, le conseil et la conception, le Brésil pour le développement, l’évaluation et l’assistance et enfin quelques personnes à Londres pour répondre rapidement aux besoins du front-office.

En premier lieu, choisir de prendre le temps

En conclusion, il est nécessaire de rappeler quelques bonnes pratiques de l’externalisation. Avec, en premier choisir les bonnes options : c'est-à-dire prendre le temps de considérer la portée du projet et d’envisager la création d’une équipe d’externalisation interne. Par contre, il faudra éviter d’opter pour le tarif journalier le moins coûteux, envoyer le tout sans attendre aucun contact ultérieur. Oublier les soi-disant frais cachés (temps de déplacement vers et depuis les destinations extraterritoriales, distraction de la direction et fatigue) et ignorer les risques économiques, culturels et politiques, sont les deux derniers écueils à éviter.