La gestion des compétences dans une filière est caractérisée par C1. Il s’agit typiquement, pour un individu, de progresser dans son métier : un comptable fournisseur en charge des encaissements devient comptable fournisseur puis passe en comptabilité générale, etc. La mobilité est vue dans la filière et les compétences sont plutôt des savoir faire.
Plus ambitieuse est l’entreprise qui cherche à dépasser ce noyau des compétences par filière pour piloter les compétences individuelles au-delà du métier de base. L’option C2, c’est la recherche d’une optimisation du couple organisation / individu dans l’accomplissement des activités, ce qui suppose une extension de compétences à partir d’un noyau dur (caractérisé par C1) pour faire face avec succès aux adaptations inévitables du poste. L’exemple de l’assistante administrative qui se trouve de plus en plus amenée à faire du commercial au téléphone est classique, les forces de vente les considèrent comme des ADV (administration des ventes), là où elles sont souvent des télévendeuses.
Le cas C3 est très délicat dans la mesure où l’on parle d’un parcours professionnel qui n’est plus mis en œuvre. Ceci pose le double problème de sa reconnaissance et de son utilisation. La compétence a été prouvée, l’est-elle encore ? est-elle utilisable, un jour ? Il nous semble que cette approche relève plus de la gestion des carrières et de la valorisation des acquis par l’expérience (VAE).
Enfin, la gestion des potentiels relève plutôt d’une fonction anticipatrice s’intéressant à quelques « hauts potentiels » et complètement conditionnée par la vision à 5 ou 10 ans. En effet, une vision étroite de ces potentiels consiste à en faire des managers de haut niveau. La question est plutôt d’en faire, le moment venu, les spécialistes d’un défi à relever. S’il s’agit de conquérir le marché chinois à 3 ans, on ne fera pas les mêmes actions que pour devenir un Directeur en France ou dans les pays occidentaux. D’une certaine façon, l’entreprise agile peut évoluer sur la dimension C2, c’est-à-dire avec une sorte de continuité dans l’évolution alors que C4 doit relever le défi des discontinuités potentielles. Dans la suite, nous parlerons de la problématique soulevée par le cas C2 (qui englobe d’ailleurs C1).

Clarifier les objectifs stratégiques

Les objectifs stratégiques sont essentiels à la réussite du système. Trop souvent, les acteurs du projet se lancent à corps perdu dans une cartographie des compétences sans avoir précisé les objectifs à atteindre.
Les objectifs stratégiques doivent être énoncés, partagés et adaptés. Enoncés par la Direction Générale et maintenus assez longtemps pour infléchir le cap des évolutions associées, ils doivent aussi être partagés, c’est-à-dire, déclinés au niveau des managers de terrain de façon à être intelligibles et traduits dans le champ de chacun. Enfin, les objectifs doivent être adaptés à la capacité de l’organisation. Tant que l'emploi demeure le socle fondamental d'évaluation, sur lequel s'ajoute une référence supplémentaire à l'individu, il s’agit de valoriser à la fois un noyau dur relevant de prescriptions organisationnelles et une part laissée à l'autonomie des personnes.
Si le noyau dur se réduit ou plutôt éclate sur plusieurs filières, la valorisation des compétences est pleinement utilisée en abandonnant une référence rigide aux requis de l'organisation. Si la compétence se rapporte bien évidemment à une réalité de travail, nous pensons avec P. Zarifian que « cette réalité ne peut être ni saisie ni figée dans des contenus d'emplois auxquels on demanderait au salarié de se conformer ». La finalité du modèle C2 peut être porteur de « cette conception selon laquelle il ne s'agit plus pour les individus, conformément à une logique adéquationniste classique, de se conformer à des exigences relativement stables et pré-définies, mais d'entrer dans une dynamique d'ajustements renouvelés entre besoins et ressources ».
La question sous-jacente est donc la capacité de l’organisation à aller au bout du modèle qui aura des répercussions sur l’organisation et, en particulier, sur le middle-management et la délégation.
Un autre facteur, d’importance, concerne la rémunération. Dans cette logique de compétences, comment les rémunérer ? Va-t-on rester sur des évaluations de performances et assorir de rémunération variables certains emplois ou va-t-on généraliser au contraire la rémunérations des compétences.
La question posée est donc très large. Les objectifs de la gestion des compétences peuvent être les suivants :

• favoriser l’adaptation au quotidien, repérer les compétences dans une filière et faciliter les évolutions personnelles dans l’intérêt des deux parties,
• favoriser la mobilité au sein d’une filière transverse de management caractérisée par son propre référentiel basé sur des savoir-faire et aussi des savoir-être.
• repérer et « stocker » les compétences non utilisées.
• évaluer régulièrement les compétences utilisées.
• optimiser le plan de formation à partir des besoins repérés.
• créer les conditions d’empowerment (délégation, moyens) à tous les niveaux pour rendre l’organisation la plus flexible possible.

On voit facilement que ce dernier objectif stratégique n’est pas du même ordre que les autres et nécessite un engagement plus important de la Direction générale et une conduite du changement intense.

Evaluer les compétences

La structuration de la nomenclature permet, grâce au SIRH, de procéder à des évaluations individuelles en partant d’une grille de compétences valable pour tous les métiers ou emplois d’une filière (informatique, finance, production,…).
Cette technique s’adapte en particulier aux questionnaires d’auto-évaluation qui peuvent se révéler suffisants au plan technique (connaissances en production, en informatique, en techniques de gestion de projet,…). L’évaluation individuelle donne lieu à une représentation graphique et permet de lancer des comparatifs poste / individu.
Il est alors possible de confronter l’évaluation individuelle au référentiel des compétences requises, le résultat est une sorte de bilan de compétences pour un individu donné dans un métier donné qui indique pour chaque compétence le niveau requis pour le poste (R) et le niveau atteint par l’individu (C) :
 

 
Pour des raisons de simplicité opérationnelle, on préfère regrouper plusieurs items homogènes au sein d’un « module de compétence », et l’évaluation porte sur des modules. Le graphique ci-dessous donne une idée de la représentation d’un module :
 

 
La différence entre le premier exemple (liste de compétences) et le second (modules) peut paraître anecdotique alors qu’il s’agit sans doute d’une condition de réussite du système. Dans la première approche, il y a un présupposé d’énumération exhaustive qui renvoie à plusieurs problèmes : la sémantique utilisée (sera-t-elle comprise, partagée), la dimension des listes à créer et enfin, l’objectif visé. La tentation est grande d’utiliser le SIRH pour une description de compétences structurée, exhaustive en 3 ou 4 niveaux.
Dans la seconde approche, l’accent est mis sur la lisibilité par le terrain ce qui amène à choisir un « grain » de finesse raisonnable dans l’énumération des compétences.
Sachant que le dispositif repose pratiquement uniquement sur l’entretien individuel, est-il utile d’aller plus loin dans la finesse des compétences énumérées ? Ne risque-t-on pas de décourager les acteurs confrontés à des grilles qu’ils ne se sont pas appropriées ? En résumé, c’est l’adéquation entre le système de mesure (l’entretien) et le la maille du référentiel qui est en jeu. Il ne sert à rien de donner une carte détaillée avec un GPS qui fonctionne à un km près !

Exploiter les résultats

L’alimentation progressive, sur deux ou trois ans, permet de disposer d’une vision complète des compétences mises en œuvre et de les rapprocher des requis des emplois.
Cette connaissance des compétences requises, d’une part, des niveaux individuels obtenus par évaluation, d’autre part permet toutes les opérations de gestion des ressources humaines.

• écart entre un individu et son poste : plan de formation, plan d’évolution de carrière,
• recherche du meilleur poste pour un individu : bilans de carrière,
• sélection d’une équipe pour un projet : recherche des profils les plus adaptés,
• connaissance macroscopique de ses ressources : cartographie, axes stratégiques.

Pour des raisons de simplicité, on préfère regrouper plusieurs items homogènes au sein d’un « module de compétence », et c’est l’ensemble des modules qui sont globalement évalués.

Du bon usage du SIRH

La réussite d’un système de gestion des compétences passe par la définition d’objectifs précis relayés par les managers de terrain qui auront à faire vivre le système. Les objectifs doivent être adaptés à l’organisation et surtout ne pas être trop ambitieux.
Il peut être dangereux de vouloir utiliser d’emblée les possibilités infinies du SIRH et des bases de données en termes de nomenclature. Il faut s’arrêter à un grain raisonnable de détail compatible avec la manipulation des outils par les managers.
La gestion des compétences reste un des points d’entrée essentiels du plan de formation. C’est la condition de l’efficience de la formation, à la fois parce que les pré requis sont supposés connus et parce que les résultats seront véritablement évalués dans une mise en œuvre.
Enfin, rappelons que le cycle de l’évaluation individuelle et de la fixation d’objectifs sous-tend l’ensemble et constitue un préalable à la mise en œuvre du système de gestion des compétences.
 
 
Document de Christine Arthaud, directrice associée, partenaire de RHR International