Dans la banque d’investissement, pro activité et réactivité sont désormais unanimement reconnus comme les facteurs-clés de compétitivité : la différence ne se fait pas sur un catalogue, même excellent, de produits relevant de telle ou telle spécialité mais sur la capacité à bâtir au bon moment les propositions globales cohérentes et adaptées dont le Client a besoin.
Pour cela, une autorité de coordination, systématique et correctement positionnée, des actions et des moyens, s’appuyant sur une connaissance actualisée de l’ensemble du dossier du Client, une compréhension fine de sa situation et de ses problématiques, s’impose.

Se consacrer au client

Se consacrer activement au Client, clairement perçu comme un élément essentiel du capital de l’entreprise, suppose une adaptation. Disposer d’une vision transversale, la coordonner, redéfinir des responsabilités, redéfinir des moyens et méthodes adéquats de pilotage, de communication et de contrôle, les impacts sont lourds en terme de vision du business, de culture, de moyens et de pratiques.
Au-delà des grands principes, il s’agit concrètement pour les grands établissements de :

• sous le pilotage d’un Senior Banker, faire travailler ensemble, au service d’objectifs communs, des structures multiples, complexes, dotées chacune d’effectifs importants, dispersées géographiquement, diverses culturellement,
• assurer une communication efficace entre Senior Bankers et « silos métiers » traditionnellement autonomes, peu habitués à collaborer et à échanger des informations,
• bâtir, entretenir et mettre à disposition l’indispensable et important corpus d’informations qui doit être mis en commun et géré comme tel.

Du bon usage des supports technologiques

Le corpus d’information indispensable est à concevoir, à créer, à structurer, à faire vivre, à partir d’un puzzle d’éléments d’informations hétérogènes dans leur contenu, leur forme, leurs supports, l’objet initial de leur recueil, et leur typologie, … si tant est qu’elles soient disponibles.
Certaines le sont au sein des multiples systèmes de production ou de gestion de la banque, d’autres sont à rechercher et à intégrer auprès d’autres sources internes ou externes.
La mise à disposition de ce corpus passe par le recours à des outils technologiques sans lesquels les grands établissements ne peuvent espérer disposer d’un « système nerveux » aussi performant que celui des petits.

La vocation de ces moyens techniques

Les promoteurs doivent se bâtir une vision claire des objectifs, du rôle des différents types d’acteurs appelés à intervenir dans le déroulement, des informations utiles, des types d’événements et tâches, de la façon dont ceux-ci peuvent ou doivent s’enchaîner, des conséquences qu’ils peuvent ou doivent avoir.
Coordonner et ordonnancer les actions :
La relation commerciale est un processus collectif et continu. Chacun des collaborateurs impliqués dans le processus doit pouvoir accéder aux informations nécessaires et suffisantes lui permettant d’inscrire ses initiatives dans le cadre d’un plan d’ensemble défini.
Capitaliser et exploiter l’information utile relative au client.

• Quelle est l’information utile ? En matière de management de la relation Client, les acteurs et leurs besoins sont multiples, la relation se gère dans la durée. Une analyse très fine et des arbitrages seront nécessaires.
• Comment la « capitaliser » et l’exploiter ? D’une gestion documentaire simple – full texts accédés par mots-clés ou via une indexation sommaire - jusqu’à la prise en compte de données structurées, donc codifiées, par des traitements automatisés, les solutions et contraintes sont à examiner soigneusement car elles conditionneront les possibilités de mise en œuvre ultérieures d’automatismes.

Les pré requis pour une mise en œuvre réussie

L’organisation de la banque, ses objectifs et les ambitions allouées au système d’information, peuvent amener à concevoir des solutions techniques très différentes. En revanche, sous peine de graves déconvenues, un socle commun doit être pensé dès l’origine, notamment en ce qui concerne les aspects référentiels sur les clients, les produits et activités, les indicateurs et outils de mesure de la performance.

• redéfinir le Client :
  objet central autour duquel s’articule toute la logique du système, sa définition n’est pas triviale dès lors qu’il s’agit d’un groupe, ce que sont en général les clients de la banque d’investissement.
  Si les multiples systèmes de production ou de gestion de la banque peuvent parfaitement cohabiter en s’appuyant sur des définitions divergentes du Client, le système de CRM s’appuie sur une définition impérativement homogène, non ambiguë, unanimement acceptée comme référence commune et connue de tous.
• formaliser les produits et activités :
  une logique de pôles de production ou de maîtrise opérationnelle se traduit par des typologies différentes d’activité, de produits au sein des systèmes sources. La logique propre de l’outil de CRM impliquant définitions et classifications spécifiques, sa qualité reposera sur sa capacité à dégager une vision synthétique cohérente à partir de sources hétérogènes.
  Le nouveau découpage ne vient donc pas se placer mécaniquement comme un simple sur ensemble agrégeant les données « métiers » pré existantes.
• définir les indicateurs et les mesures de performance :
  le système a vocation à centraliser et synthétiser les données relatives aux indicateurs et résultats, et ceci par client et groupes de clients. Il est important d’analyser la cohérence des règles de gestion et de présentation pratiquées au sein des systèmes – sources, qu’ils soient de traitement, de comptabilisation, de gestion des risques ou de reporting.

Traiter ces trois problèmes est un préalable catégorique à tout travail d’homogénéisation formelle des données en vue d’agrégations, de synthèses et d’intégration technique à partir des diverses sources.
L'ensemble, pourtant un minimum, constitue à l’évidence un chantier important.

Conclusion

L’outil CRM étant alimenté notamment par les applications des différents Métiers, les applications comptables, de gestion des risques et de contrôle de gestion, de systèmes et fournisseurs de données externes, la qualité du résultat reposera pour beaucoup sur la capacité à dégager une vision de synthèse cohérente de données forcément hétérogènes à l'origine. Une vision de synthèse cohérente suppose :

• la cohérence des référentiels Tiers - Clients :
  c’est la priorité. Elle repose sur une mise en correspondance stricte des Tiers gérés dans les systèmes des Métiers et des Tiers de l’outil CRM. Le degré de détail peut en effet être différent, les liens entre Tiers et règles d'affectation d'un Tiers à un Client également.
• La cohérence des nomenclatures de produits et/ou d’activités :
  dans l’outil CRM, l’ensemble des activités de la Banque fait l’objet d’une ventilation par Business, ie. susceptible de regrouper des produits ou des activités parfois gérés aujourd’hui au sein de différents Métiers.
  L’agrégation par Business Line des données de façon cohérente et exhaustive suppose d’identifier les Plus Grands Dénominateurs Communs entre nomenclatures « Business Lines » et nomenclatures « Métiers ».
• la cohérence des indicateurs et données sur les revenus :
  l’outil CRM a pour vocation de centraliser des données de type « indicateur » ou relatives aux volumes d’activité, de charges et de revenus générés, et ceci par client et groupes de clients.
  Compte tenu de la grande variété des activités, et de la variété du mode d’enregistrement des charges et produits que cela implique (sales credits, PNB, chiffre d’affaire, marges,…), il est important de connaître, dans chaque domaine, les règles de gestion et de présentation pratiquées. Cela constitue un préalable à tout travail d’homogénéisation des données en vue d’agrégations et de synthèses dans l’outil CRM.

La technologie apparaît aujourd’hui mâture. L’expérience accumulée permet d’évaluer un ROI réaliste. Son ambition restera toutefois liée à la :

• compréhension et l’acceptation par les équipes des changements induits par un tel programme ,
• implication du management dans la durée.